Para grande desgosto da maioria dos gerentes, a complexidade da psicologia humana não cessa quando os funcionários entram no escritório ou acessam o Zoom. Na verdade, a complexidade parece estar embutida em nossa estrutura de personalidade. Em um artigo amplamente citado, as psicólogas sociais Marilynn Brewer e Wendy Gardner teorizaram não uma, mas três dimensões da identidade: individual (quem inatamente sentimos que somos), relacional (como nos percebemos como parte de uma díade, ou seja, em relação a um pessoa específica) e coletivo (o senso de identidade que derivamos de fazer parte de um grupo maior).

Shora Moteabbed, professora assistente na área de fundamentos de negócios na George Mason University School of Business, argumenta que acadêmicos e pensadores de gestão têm colocado a maior parte de sua atenção nos níveis individual e coletivo, negligenciando a centralidade das parcerias diádicas como uma força motivadora em organizações . Seu interesse pela identidade relacional percorre todo o seu trabalho até hoje como educadora e estudiosa.

Como um Ph.D. Candidata na ESSEC Business School na França, Moteabbed viu que muitas organizações estavam adicionando mulheres ao seu conselho, a fim de demonstrar compromisso com a igualdade de gênero, atraindo e retendo talentos femininos altamente valiosos. No entanto, a pesquisa de Moteabbed e Junko Takagi da ESSEC (publicada como um capítulo de livro pela Routledge em 2012) sugere que a mera presença de mais mulheres diretoras não é um motivador eficaz o suficiente por si só. O relacionamento imaginativo que as mulheres de baixo escalão formarão com uma diretora recém-adicionada faz uma grande diferença.

Os pesquisadores concluíram que as diretoras executivas, ou seja, aquelas que sobem na hierarquia para serem admitidas na diretoria corporativa, causam uma impressão simbólica mais forte no restante da organização do que as diretoras não executivas. As mulheres de escalão inferior têm maior probabilidade de adotar diretores executivos como modelos porque têm mais em comum com esses diretores e os encontram com mais frequência. Portanto, a nomeação de uma diretora executiva possivelmente afetaria as crenças e o comportamento mais do que a de uma diretora não executiva e seria mais propícia ao desenvolvimento de um canal de talentos de mulheres líderes.

"Esses tópicos - governança corporativa, diversidade e liderança, etc. - são altamente relevantes para os cursos ministrados na área de fundamentos de negócios", diz Moteabbed. "O conhecimento informado pela pesquisa pode enriquecer as discussões em classe e os resultados de aprendizagem dos cursos."

Dentro e fora da sala de aula, o trabalho de Moteabbed explora como a identidade relacional pode ajudar a motivar uma cultura de equipe de apoio mútuo. Quando nos identificamos fortemente com um colega, é mais provável que desejemos ajudá-lo. Mas as razões pelas quais nos identificamos com os outros, bem como com quem escolhemos nos apegar, estão enraizadas no modelo tripartido do eu mencionado anteriormente.

Em um projeto de pesquisa em andamento (coautoria de Danielle Cooper e Sherry MB Thatcher), Moteabbed descobre que pessoas com uma orientação mais individualista se relacionam com outras que elas sentem que podem ajudá-las a alcançar seus objetivos instrumentais; ou seja, especialistas e grandes realizadores. As pessoas orientadas para o relacionamento procuram conexões próximas com os outros, portanto, são mais propensas a identificar e ajudar outras pessoas com quem se sentem mais conectadas. Aqueles com uma forte orientação coletiva se identificarão com base na semelhança percebida com outro indivíduo, para que possam diminuir qualquer ansiedade de não se encaixar.

A lição para os gerentes é que, embora as parcerias de identidade sejam essenciais para a coerência e a resiliência da equipe, uma afiliação comum à equipe não é suficiente para estimular uma parceria. Para fomentar o comportamento de ajuda na equipe, os gestores precisam conhecer a orientação de cada membro de sua equipe e, a partir disso, identificar parceiros potencialmente compatíveis.

Moteabbed diz: "Os gerentes devem iniciar diálogos e conversas, entender as opiniões dos funcionários e como eles pensam sobre as coisas. Se eles tiverem o luxo de reunir certas pessoas, podem perguntar o que importa para eles. Para motivar as pessoas, você deve descobrir em que se baseiam suas motivações."

Ao montar equipes de alunos para lidar com projetos em sala de aula, ela às vezes aplica seus próprios insights de pesquisa, tentando alcançar um equilíbrio de níveis de habilidade e orientações para que cada equipe possa ser um terreno fértil para laços relacionais.

Antes de ingressar na área de fundações de negócios na School of Business, Moteabbed concluiu o pós-doutorado na Mason. Ela trabalhou em estreita colaboração com Kevin Rockmann, professor de administração na School of Business, que publicou extensivamente sobre identidade relacional. Rockmann e Moteabbed (junto com os co-autores foram Danielle Cooper, da University of North Texas, e Sherry MB Thatcher, da University of South Carolina) colaboraram em um artigo teórico de 2020 na Academy of Management Reviewque analisou mais profundamente como a formação de identidade dentro de díades pode ser um processo de reforço mútuo com grandes implicações para culturas coletivas. Logo após ingressar em uma equipe, teoriza o jornal, um funcionário encontrará um "parceiro de identidade" com base em sua necessidade individual de um sentimento de pertencimento. A escolha do parceiro desempenhará um papel importante na formação de sua integração social (ou falta dela) na equipe.

Por exemplo, imagine um garoto novo na escola desesperado para encontrar um ponto de apoio social. Se o garoto acaba se juntando a um grupo de alunos nota A ou aos desajustados mal-comportados na fila de trás, pode ter grandes implicações para suas perspectivas futuras na faculdade. No momento, porém, qualquer afiliação social serve, desde que satisfaça a necessidade premente de pertencimento. É por isso que pais conscienciosos ficarão curiosos sobre os amigos de seus filhos. Os gerentes também devem se interessar em saber se os novos membros da equipe estão se relacionando com "integradores" ou "gremlins" (para usar os termos dos pesquisadores). Além disso, os gerentes que estão atentos à identidade relacional perceberão com precisão os perigos de abrigar gremlins na equipe em primeiro lugar. Todo relacionamento diádico é uma oportunidade para os gremlins espalharem sua insatisfação. Portanto,os gerentes devem fazer esforços extras para garantir que todos os membros da equipe estejam tão bem integrados quanto possível.

Em dimensões críticas da atividade organizacional, a identidade relacional é uma importante força motivacional. No entanto, está no final da lista de preocupações gerenciais. "Os gerentes estão focados principalmente em outras coisas, nas coisas erradas", diz Moteabbed. “Eles dizem às suas equipes: 'Temos esses valores; devemos compartilhar esses valores .' Mas os indivíduos são mais influenciados por outros membros da equipe sobre o que está acontecendo na equipe. Observe o que está acontecendo no nível diádico; é aí que está a maior parte da ação."