O TRABALHO MUDOU DRASTICAMENTE DURANTE A PANDEMIA DE COVID-19 . Embora a mudança repentina para operações remotas tenha sido incrivelmente avassaladora, para muitos trabalhadores também foi um momento de intensa produtividade: muitas tarefas não essenciais foram abandonadas à medida que as organizações se concentravam em seu trabalho de missão crítica.

Nelson Repenning PhD '96, reitor associado de liderança e projetos especiais da MIT Sloan School of Management, diz que este é um fenômeno conhecido. “As organizações tendem a se tornar muito mais funcionais durante uma crise”, diz ele.

“Não sei dizer quantos gerentes com quem conversei relatam que trabalhar em uma crise é o trabalho mais satisfatório, envolvente e emocionante de suas carreiras. Mas quando a crise termina, eles não aprendem as lições certas. Eles voltam ao mesmo modo de pensar de antes.”

O problema, diz Repenning, é que os líderes raramente adotam uma abordagem tão focada para enfrentar os desafios diários do trabalho, mesmo que empreguem ferramentas de gerenciamento de fluxo de trabalho, como o Agile. É por isso que Repenning criou uma nova abordagem chamada design de trabalho dinâmico. Desenvolvida com Donald Kieffer, professor sênior de gerenciamento de operações no MIT Sloan e ex-vice-presidente de excelência operacional da Harley-Davidson, a abordagem visa canalizar a energia e o propósito que alguém pode experimentar em uma crise - sem a crise real.

“Minha pesquisa é dedicada a ajudar as organizações a não deixar dinheiro, valor, felicidade ou engajamento na mesa”, diz Repenning, que é professor ilustre de dinâmica de sistemas e estudos organizacionais da School of Management e diretor do corpo docente do MIT Leadership Center. E mais organizações e colegas do MIT estão percebendo que a recompensa do design de trabalho dinâmico é significativa.

Repenning fazia parte do comitê de design organizacional do Schwarzman College do MIT. Ele é regularmente convidado para consultar sobre a disfunção do processo de trabalho no MIT e esteve envolvido no planejamento de discussões para a nova Morningside Academy for Design.

A abordagem de design de trabalho dinâmico adota a premissa de que as suposições de todos sobre o fluxo de trabalho e o processo acabarão se revelando erradas quando surgirem desafios organizacionais inesperados, seja de novos objetivos de negócios ou crises como a Covid-19. Existem quatro princípios básicos:

Estabeleça metas inteligentes e acionáveis ??com base nos problemas existentes. Certifique-se de que as pessoas possam comunicar os problemas que vivenciam de maneira eficaz e concreta. Ouça sua força de trabalho e saiba o que os impede de fazer seu trabalho.

Identificar um processo para escalar problemas de forma eficaz e resolvê-los regularmente e em tempo hábil, nunca perdendo de vista os objetivos originais de resolução de problemas.

Inclua o elemento “pessoal” aproveitando a criatividade e o talento dos trabalhadores para melhor abordar os problemas identificados, de forma interativa, à medida que o trabalho continua.

Identifique o número “ideal” de desafios que você deve trabalhar para resolver em uma organização. Essa etapa basicamente cria uma lista de minicrises — problemas borbulhantes que podem ser resolvidos individualmente, em partes pequenas. É importante não assumir tantos desafios que as pessoas fiquem sobrecarregadas.

O uso do design de trabalho dinâmico pode variar amplamente com base na função de uma organização e qual dos quatro princípios é mais relevante para suas necessidades. Mas, na prática do dia-a-dia, o fluxo de trabalho pode parecer um enorme quadro branco cheio de notas adesivas que representam projetos e processos, cada um com uma designação clara dos membros da equipe, status e datas de vencimento.

Em reuniões regulares, os gerentes falam sobre o progresso e a falta dele, e o quadro branco dá uma olhada no processo de produção. Agora, como em uma linha de montagem, é óbvio quais projetos precisam de atenção porque não estão em movimento. O design de trabalho dinâmico torna um processo intangível visível para que as organizações possam aproveitar recursos, dedicar tempo e alavancar a criatividade dos trabalhadores para consertá-lo.

De acordo com Repenning, um dos primeiros a adotar o design de trabalho dinâmico é o Broad Institute of MIT e Harvard, e viu melhorias drásticas na produtividade. O centro de pesquisa agora pode definir metas de orçamento e planejamento a cada trimestre, em vez de anualmente. “Para o teste Covid-19, o Broad passou de nunca ter feito um teste de PCR para ser um dos 10 melhores laboratórios do país em cerca de seis meses. Poucas organizações conseguiram fazer isso tão rapidamente”, diz ele.

Repenning trabalha em colaboração com organizações em seu ensino de design de trabalho dinâmico para os alunos, que ele envia aos locais de trabalho como uma parte importante e impactante de seus cursos. Ele diz que é sua parte favorita da aula: os alunos saem presumindo que os locais de trabalho não estão tendo problemas com seu fluxo de trabalho. Eles voltam, boquiabertos, com as redundâncias e ineficiências que encontram.

Por exemplo, ele diz: “A empresa de um aluno investiu milhões de dólares em um repositório eletrônico para sua documentação de engenharia. Ninguém disse à pobre senhora que administrava os documentos físicos, então eles matavam uma floresta todos os anos imprimindo esses enormes arquivos de engenharia que iam para arquivos totalmente supérfluos.”

Assim, o projeto de trabalho dinâmico pode ter impactos importantes – tanto imediatos quanto a longo prazo. “Particularmente no relacionamento que temos com o Broad, essa colaboração ajudou a aumentar seu impacto no mundo”, diz ele. “Esse é o Instituto disparando em todos os cilindros: podemos ajudar essas pessoas inteligentes apenas a ter mais tempo para ser inteligente e menos tempo sobrecarregado com toda a burocracia.”