Agora professor de comportamento organizacional na Stanford Graduate School of Business, O'Reilly diz que seu tempo no exército despertou seu interesse pela liderança, particularmente seu fascínio pelo tipo de personalidade “narcisista” . “Se você pensar em Elizabeth Holmes na Theranos, se você pensar em Travis Kalanick na Uber, eles são pessoas para quem a imprensa olhou e disse: 'Eles estão transformando o mundo.' Mas, na verdade, no final das contas, eles destruíram as organizações e a vida das pessoas.”

Esses CEOs narcisistas podem ser discrepantes, mas seus escândalos de alto nível demonstram o quão importantes são as características e valores individuais de um executivo. O'Reilly, juntamente com Xubo Cao , estudante de doutorado em comportamento organizacional na Stanford GSB, e Donald Sullopen in new window , professor sênior da MIT Sloan School of Management, explora essa ideia em um novo artigo que procura entender como a personalidade de um o líder da corporação influencia sua cultura e desempenho.

“O que estamos sugerindo neste artigo é que conjuntos de habilidades e experiência são importantes, mas também vale a pena pensar sobre qual é a personalidade do indivíduo”, diz O'Reilly. “A intuição é que a cultura e a estratégia precisam se encaixar e, portanto, a personalidade também precisa se encaixar.”

O'Reilly e seus coautores usaram um algoritmo de linguagem natural em dados de chamada de ganhos para avaliar as personalidades de 460 CEOs em mais de 300 empresas. Eles então analisaram 1,2 milhão de avaliações de funcionários da Glassdoor para calcular as culturas organizacionais das empresas, incluindo fatores como colaboração, execução e desempenho. Os resultados mostraram uma correlação significativa entre a personalidade de um CEO e a cultura de sua empresa.

Especificamente, o artigo analisa a personalidade do CEO através das lentes do modelo Big Five, que mede os traços essenciais de abertura, amabilidade, conscienciosidade, extroversão e neuroticismo. Ele encontrou uma correlação entre cada característica do Big Five e nove dimensões da cultura organizacional (conforme determinado por Sull e colegas em 2019). CEOs extrovertidos ou sociáveis foram associados a agilidade, colaboração e execução, enquanto CEOs agradáveis ou confiantes foram associados a flexibilidade e foco interno. CEOs altamente conscienciosos ou detalhistas geralmente lideram empresas cujas culturas valorizam menos agilidade, inovação e, curiosamente, execução e resultados.

Embora o quadro geral sugira que a extroversão e a amabilidade tenham os efeitos mais positivos na cultura organizacional, não existe a combinação perfeita de traços de personalidade do CEO. Cada uma das combinações quase infinitas dos Cinco Grandes vem com compensações – aumentar uma característica, consequentemente, diminuir outra. Isso significa que a personalidade ideal de um CEO dependerá em grande parte de sua empresa.

“A personalidade de um líder que pode funcionar em uma situação pode ser exatamente a personalidade errada em outra situação”, diz O'Reilly. “Líderes muito abertos e criativos podem ser ótimos para empresas cuja estratégia é inovar. Eles podem ser terríveis em empresas onde a estratégia é ter consciência de custos e incrementar.” Por exemplo, uma empresa de roupas da moda pode se beneficiar de ter um líder com alto nível de abertura e inovação, mas um banco pode ficar melhor com alguém que faz as coisas de acordo com as regras.

Esse conceito é consistente com as descobertas do estudo, que mostraram perfis de personalidade distintos em todos os setores. Os CEOs do setor financeiro e de seguros tendem a ser menos agradáveis, altruístas e comprometedores, enquanto os do setor de saúde são o oposto. CEOs de manufatura demonstram níveis mais altos de consciência; executivos de tecnologia têm níveis mais baixos.

Estudos anteriores aplicaram os Cinco Grandes a executivos, mas o estudo de O'Reilly usa uma amostra grande e interorganizacional para examinar mais profundamente como exatamente um CEO imbui sua personalidade em toda a cultura da empresa. O mecanismo é relativamente simples, explica O'Reilly: Essencialmente, os executivos modelam certos comportamentos e encorajam seus funcionários a seguir o exemplo. Ele coloca desta forma: “Se é isso que as pessoas de sucesso fazem, então é isso que você terá que fazer se quiser ter sucesso.”

Cao cita sua própria experiência com seu mentor acadêmico como exemplo. “Ele resolve problemas de uma forma muito criativa. Eu tento imitar isso”, diz ele. No entanto, isso pode vir com compensações: “Às vezes, fico preso a uma ideia nova e criativa e esqueço de prestar muita atenção aos detalhes.”

Se uma empresa capitaliza a ligação entre sua cultura e estratégia pode significar a diferença entre a sobrevivência e o colapso. Em um artigo complementar, Cao, O'Reilly e Sull observam relacionamentos significativos entre a personalidade do CEO e a inovação, descobrindo que a abertura tem a associação mais significativa e positiva com uma cultura orientada para a inovação - uma característica importante das empresas que podem se adaptar face a face de mudança.

O'Reilly cita a Blockbuster e a Borders como duas empresas que fracassaram porque careciam de culturas de inovação. “Se eles tivessem líderes que pudessem se ajustar, poderiam ter sobrevivido”, diz ele, referindo-se à incapacidade de responder às mudanças na forma como as pessoas consomem mídia. “Pense no Walmart. O Walmart está na área da saúde agora. Eles estão cuidando da saúde em suas lojas. Eles têm líderes que são capazes de jogar dois jogos ao mesmo tempo – para serem bons em vender muitas coisas em grandes lojas enquanto também experimentam.”

O'Reilly descobre que a cultura corporativa não é uma qualidade abstrata e aleatória, mas um ativo totalmente controlável. Se os CEOs o utilizam para melhorar o desempenho, a eficiência, a satisfação dos funcionários, a dinâmica da equipe e a longevidade é outra questão. Em uma pesquisa com mais de 1.300 executivos, 92% responderam que melhorar a cultura de sua empresa aumentaria seu valor. Portanto, se os CEOs não estão alheios ao poder da cultura corporativa, por que não a priorizaram? A resposta, diz O'Reilly, é prática: eles têm assuntos mais urgentes para resolver.

“Os CEOs reconhecem que a cultura é importante para o sucesso de sua empresa, mas eles têm muitas coisas que consideram mais importantes para fazer: eles têm negócios do dia-a-dia, têm lucros para se preocupar, eles 'Tenho todo tipo de coisa', diz ele. “Portanto, embora os CEOs estejam cientes da cultura, a grande maioria deles não é particularmente boa em gerenciá-la.”