Absolutamente. Na maioria das vezes, empresários e executivos estão interessados em resolver problemas que sejam de sua competência no assunto. E repensar o trabalho não é uma área de especialização para a maioria deles.

Portanto, estamos repensando o trabalho e tendo alguns problemas com o processo. Parte do que aconteceu é que as pessoas tentaram fazer disso um problema que pudessem resolver com as ferramentas disponíveis, o tipo de perguntas que estamos acostumados a fazer. Em que dias todos devemos estar no escritório? Como podemos ter tempo quando as pessoas se encontram, têm colisões espontâneas? Como podemos recuperar parte do espaço liminar e intermediário onde havia criatividade sobre nosso trabalho compartilhado e também vínculo e construção de familiaridade? Mais recentemente, tenho visto mais propostas para o ressurgimento de habilidades de empatia. Estou listando essas questões de uma forma que elas vão cada vez mais em direção ao que considero ser a verdadeira questão, ou seja, o que significa reconstruir estarmos juntos em um mundo que nunca visitamos antes? Aumentou a prioridade do futuro do trabalho que agora está aqui.

Nem sabemos se estamos prontos para novas tecnologias. Estamos confusos, agitados, preocupados e fascinados com a IA e o ChatGPT. Supõe-se que isto seja a humanidade no seu melhor e mais inteligente, produzindo excelência técnica – nem sequer estamos preparados para nós próprios.

Do outro lado da equação, como fazemos perguntas que não usam nossa mentalidade refinada e familiar de resolução de problemas? Estamos tão prontos para ser um míssil em busca de calor em direção a um problema que podemos resolver e controlar. Mas os nossos músculos de resolução de problemas não estão equipados para um conjunto diferente de perguntas, como as pessoas que perguntam: quem sou eu no trabalho agora? Isso não é um problema a ser resolvido. É uma questão para sentar e ficar curioso.

Fomos tragicamente perturbados pela pandemia. Nossa sobrevivência estava ameaçada. Também enfrentámos, nos últimos três anos, questões muito profundas sobre a equidade racial no local de trabalho e questões fundamentais sobre se o nosso planeta é seguro e se nós próprios somos a maior ameaça. Estamos em guerra de certas maneiras e não temos certeza do que isso significa para cada um de nós.

Fomos e continuamos a ser perturbados por questões fundamentais sobre o que significa ser humano. Não sabemos como realmente estar num mundo onde não temos as respostas e discordamos até mesmo sobre como vemos as questões. E esses são os tipos de perguntas que surgem sobre o que significa trabalhar juntos. Achamos que a questão é: deveríamos estar todos no escritório na sexta-feira? A questão é mais: queremos mesmo trabalhar? O que é trabalho? E por que é trabalho? Como podemos expandir a nossa experiência de trabalho para sermos simultaneamente muitas coisas ao mesmo tempo: sermos mais significativos, cultivarmos mais pertencimento, libertarmos mais potencial e, ainda assim, custarmos menos tempo, esforço, energia e “humanidade”? Como o trabalho pode ser melhor?

Essa é a atração humana pela familiaridade. Mas uma das coisas engraçadas é que temos diferentes versões do familiar. Para algumas pessoas, o que se tornou familiar é ficar em casa. Para outras pessoas, o que é familiar é estar no escritório. Nossos pontos de referência são diferentes. E como não somos bons a compreender a perspectiva uns dos outros, podemos estar a imaginar diferentes partes do elefante. Nem tenho certeza se estamos imaginando o mesmo mamífero.

Não acho que fomos bons nessa questão antes. Mas a conversa ficou mais exigente e urgente. Já éramos maus na discussão de tensões, na coordenação do nosso tempo e nas nossas interações, e na coordenação em torno da produtividade, do bem-estar individual e da sustentabilidade de uma forma significativa que promova a pertença e liberte o potencial. Éramos horríveis em todas essas coisas antes. Então, por que deveríamos ser melhores sob pressão? Se você não é bom em correr uma maratona, não será melhor só porque de repente apareceu uma colina. Você vai ficar pior.

O exemplo da maratona é uma boa analogia, porque quando você chega ao morro, você vê os grupos mais fortes se separando daqueles que estão com dificuldades. Quando você coloca uma unidade sob estresse, seja ela uma empresa ou um indivíduo, você vê o que é forte e o que é fraco.

Os micromomentos precisam se conectar a uma imagem maior. Eles precisam se conectar a valores, estratégia e propósito. Uma das razões para olharmos para os micromomentos é que muitas vezes estamos desalinhados – apenas olhamos para a estratégia e não nos responsabilizamos por uma linha clara de implementação desses princípios nas nossas microinterações e na experiência vivida das pessoas. da organização.

O que significa ser uma organização forte que pode virar a esquina? O que significa ser robusto e resiliente? Se eu tivesse que resumir, apontaria para a capacidade de aprender. Este é um momento de aprendizado e adaptação. Quando as pessoas dizem: “Vamos voltar ao normal”, às vezes ouço isso como: “Não vamos aprender uma nova maneira. Vamos apenas tentar fazer do jeito antigo.”

Bem, novos tempos estão aqui. Portanto, não é apropriado ignorar as oportunidades de adaptação – nem é apropriado apenas fazer coisas novas. Alunos ágeis não descartam o que funciona. Eles usam o que funciona e desenvolvem isso para se adaptar às novas demandas. Indivíduos e organizações que são capazes de, com curiosidade e abertura, encarar isto como um desafio de aprendizagem, e até mesmo gostar dele – estou muito mais esperançoso com essas organizações e indivíduos do que com aqueles que dizem: “Feche as portas . Não deixe entrar o novo caminho. Vamos regressar a um ontem com o qual nos sentimos confortáveis.”

Talvez eles estejam bem. Não tenho uma agenda para eles que eles não tenham para si próprios. Muitos dos grupos com os quais estou falando são aqueles que dizem: “Superamos as habilidades, mentalidades e formas de pensar sobre como liderar nossa organização e especialmente nossa cultura organizacional que sempre nos serviram. Agora não somos capazes de atender às demandas de uma força de trabalho muito diversificada, não colocalizada e, às vezes, mais jovem, que deseja algo um pouco diferente do trabalho do que desejava há pouco tempo.”

Certo. Quando falamos com as pessoas, há pessoas que não o articularam, mas conseguem sentir as tensões. Eles têm a sensação de que antigamente o gerenciamento de pessoas, atribuindo tarefas e sendo um especialista no assunto, dava conta do recado. E de alguma forma as coisas estão mais complexas agora, e o que me pedem vai além dessa orientação de resolver o problema.

Ser um especialista no assunto de todas as áreas de sua equipe não é mais possível para muitos gerentes. Então, o que você precisa ser capaz de fazer é ajudar as pessoas a colaborar e crescer e a lidar com o ritmo, o estresse e a volatilidade, e ser curioso sobre a perspectiva de cada um, e ser capaz de extrair informações de outros grupos, e colaborar entre idiomas e disciplinas. e funções. E isso é muito diferente de ser um especialista no assunto de uma forma direta. Muitas vezes as pessoas não foram treinadas para isso e nem pensaram nisso.

Alguém me disse: “Sou conhecido por ser muito bom no que faço. Sou bastante experiente na minha área. Faço isso há 30 anos. E nos últimos meses senti que deveria ter estudado psicologia. Há demandas muito diferentes que me são feitas – desenvolver pessoas e ajudar equipes a serem capazes de funcionar e colaborar, lidar com questões de justiça social, questões sobre ESG. Este é outro trabalho. O que eu faço agora e como posso atender ao que está sendo pedido de mim?”

Há uma maneira pela qual isso não é um problema a ser resolvido, mas um dilema a ser enfrentado. Temos que aprender o nosso caminho a seguir e ser capazes de discernir quais dos desafios que temos pela frente são coisas que podemos enfrentar com familiaridade, calma e um sentido de competência e quais são as coisas que são novas, onde não Não sei necessariamente a resposta e, no entanto, a sua liderança, a sua presença, ainda é bastante central.

Não estou falando apenas de liderança formal. Estou falando de pessoas que são influentes em seus ambientes – líderes informais. Essas vozes também são muito importantes agora. Considero isso parte integrante do que chamo de liderança cotidiana.

Temos que nos sentir mais confortáveis em nos sentir desconfortáveis como parte de uma liderança válida e relevante. Liderar diante da ambiguidade e da complexidade faz parte do que é tão confuso. Portanto, se insistirmos em manter a ideia de que liderança consiste em saber a resposta e resolver o problema, ficaremos confusos e encurralados, porque estamos num ponto onde não sabemos as respostas e podemos' Não resolva todos os problemas de maneiras prontamente disponíveis.

O tipo de liderança que pode ajudar neste momento é aquele que pode ajudar as pessoas a existirem com a ambiguidade de não saberem a resposta e ainda assim sentirem que fazem parte de uma organização que está envolvida num trabalho significativo. Quando os esforços individuais contribuem para o todo, eles têm um sentimento de pertença significativo e as suas interfaces com a organização libertam o seu potencial em vez de desperdiçarem o seu tempo.

Antes falávamos do exemplo do morro durante a maratona; a colina é qualquer fonte de estresse ou coação. Isso também se aplica a situações de diferença percebida. Sabemos que temos preferência pela familiaridade e semelhança. Temos um viés de similaridade. Quando lideramos ou trabalhamos em uma equipe com preconceito percebido, isso pode criar alguns atritos por não sermos capazes de compreender a perspectiva de cada um. Acontece que esses mesmos atritos podem ser muito produtivos porque se descobrirmos como desenterrar mais informações, teremos mais dados na mesa.

Mas qualquer coisa que apresente um pouco de conflito estressa um sistema que, em muitos casos, não era muito forte antes. Então, se antes não éramos bons em nomear tensões no local de trabalho ou em superar momentos difíceis que estavam fora da rotina diária de resolução de problemas, então quando os problemas são um pouco mais complexos, cheios de nuances e exigentes, é ainda mais desafiador.

As pessoas têm dito que há um benefício para pessoas que pertencem a um grupo demográfico diferente da maioria de seus escritórios. Portanto, se eles são a única mulher entre muitos homens, ou a única pessoa de cor numa organização predominantemente branca, pode haver muitos atritos diários – apenas o custo de ser diferente. Não ter que navegar constantemente reduz a tensão e o estresse de suas vidas.

Uma das perguntas que gosto de fazer aos alunos é começar por você mesmo: quais das suas experiências cotidianas com a sua organização são animadoras e quais delas são desgastantes? Essa é uma pergunta básica. Às vezes, as pessoas que desempenham uma função de liderança ou servem a sua organização sem uma função formal de liderança, esquecem-se de fazer um pequeno check-in consigo mesmas.

É um lugar para ir por curiosidade, mas também por empatia para a próxima camada de questões, que é, quais são as coisas que outras pessoas estão vivenciando na organização, incluindo coisas que eu crio com meu impacto, que estão animando ou esgotando a experiência das pessoas no trabalho? E então ficar por perto para ouvir a resposta com curiosidade, aprendizado e abertura para realmente entender de onde as pessoas vêm e o que estão vendo e vivenciando de sua perspectiva. Especialmente se eles forem diferentes de você de alguma forma.

Sua intenção não é necessariamente consertar essas coisas imediatamente, porque algumas delas você não conseguirá consertar. Algumas das coisas que estão se esgotando vão ficar. E algumas das coisas que estão animando você talvez não consiga reproduzir intencionalmente. Mas apenas ouvir e ter uma ideia de sua experiência de trabalho e, então, ficar curioso sobre como eles querem que seja sua experiência de trabalho.