MaisConhecer - Como evitar decisões realmente ruins. (Dica: uma dica é simplesmente dar pausa.)

Como evitar decisões realmente ruins. (Dica: uma dica é simplesmente dar pausa.)

Especialista em ética empresarial detalha maneiras de analisar questões complexas e espinhosas, áreas jurídicas cinzentas e oferece conselhos que todos podemos usar

Foto de Susan Young

O mundo dos negócios certamente não é estranho aos executivos que, intencionalmente ou acidentalmente, cruzam limites éticos ou mesmo legais.

Tomemos, por exemplo, os casos de Sam Bankman-Fried e Elizabeth Holmes.

Bankman-Fried foi condenado em 2023 por crimes financeiros após o colapso da FTX, a bolsa de criptomoedas de alto nível que ele fundou e administrou. A startup de tecnologia de Holmes, Theranos, vendia dispositivos de teste de sangue em casa que nunca funcionaram. Ela agora está cumprindo pena de prisão por fraudar investidores em milhões.

Esses casos são, é claro, atípicos. A grande maioria dos líderes empresariais rotineiramente faz chamadas sólidas, éticas e legais para suas empresas. Mas eles enfrentam desafios, e é preciso um processo sólido para trabalhar nas complexidades de muitas decisões, diz Joseph Badaracco, John Shad Professor de Ética Empresarial na Harvard Business School .

Badaracco leciona para alunos de MBA e líderes empresariais há 30 anos. Seu trabalho levou ao lançamento do primeiro curso obrigatório de ética da Escola em 2004. O Gazette perguntou a Badaracco sobre como a ética empresarial mudou e para oferecer algumas estratégias de tomada de decisão. A entrevista foi editada para maior clareza e extensão.

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Como a definição de ética empresarial mudou nos últimos 30 anos?

Quando comecei, muita ética empresarial era essencialmente filosofia moral aplicada. Então, você ensinava aos alunos os fundamentos do utilitarismo ou deontologia, e talvez um pouco de Aristóteles, e então aplicava isso a problemas específicos.

Acho que essa abordagem desapareceu. Certamente, os conceitos filosóficos ainda são importantes, mas essa ideia de aplicação de cima para baixo desapareceu.

Na HBS, abordamos as coisas de uma forma mais de baixo para cima. Focamos no problema, nas circunstâncias, na situação e então perguntamos quais perspectivas éticas e práticas serão úteis para descobrir o que é certo nessa situação? Então essa seria uma mudança.

Em segundo lugar, as coisas estão muito mais em fluxo agora. Muitas outras questões éticas estão agora em um contexto que é internacional comparado a, digamos, 30 anos atrás. E então, você tem essas grandes transições tecnológicas como IA e robótica e tenta descobrir quais são as implicações éticas disso para sua força de trabalho e propriedade intelectual. Se você é um estudante, há a questão de como você usa IA? Qual é o seu trabalho e o que não é?

Outra coisa sobre a qual estou escrevendo agora: durante boa parte do século passado, havia muito mais um senso de empresa como uma unidade econômica independente competindo em mercados. Ela tinha algumas regras, leis e regulamentos que tinha que seguir. E a questão principal era: quanto, se é que deveria, os executivos deveriam prestar atenção aos stakeholders em oposição aos acionistas?

Agora, muitas empresas estão enredadas em relacionamentos realmente complicados com outras organizações — por meio de seus sistemas de TI, porque as sociedades delegaram muitas responsabilidades sociais às empresas (limpar o ar, manter os locais de trabalho seguros, contratar de forma justa e coisas assim). As empresas, em resposta, tornaram-se muito mais politicamente ativas e sofisticadas, e estão muito mais envolvidas em todos esses relacionamentos complexos com reguladores, grupos de interesse, estaduais, locais, federais.

“Nossas mentes são uma espécie de caixa preta, e o que importa é o que colocamos nela quando nos preparamos para tomar uma decisão.”

Os desafios éticos em si são diferentes hoje do que eram antigamente?

Quando um executivo, um gerente ou até mesmo um jovem gerente de um programa de MBA está tentando descobrir o que é certo, sua responsabilização é muito mais complicada por causa de todos esses grupos diferentes com os quais ele está envolvido.

Quando eles tentam descobrir o que é realmente importante em uma situação: Quais são os fatos críticos? Quais são os riscos? Quais são as opiniões de especialistas? Isso é muito mais complicado. Eles também têm diferentes responsabilidades legais e éticas para todos esses grupos. E então, quando eles têm que pensar sobre o que é prático, isso se torna ainda mais complicado também.

Então, há uma abertura para as questões gerenciais fundamentais sobre o que é importante, o que é responsável e o que é prático, o que simplesmente não existia algumas décadas atrás.

Em um artigo recente , você diz que julgamentos bons e ruins não são preto ou branco, eles existem ao longo de um espectro, e que tomar decisões éticas se assemelha mais a julgamentos estéticos ou artísticos do que a conclusões estatísticas ou lógicas. Se é mais arte do que ciência, como aqueles que se esforçam para agir eticamente podem estar confiantes de que é isso que estão, de fato, fazendo?

Existem dois tipos de problemas, ou seja, dois tipos de perguntas e decisões. Às vezes, há linhas pretas e brancas. Sam Bankman-Fried pode não ter tido consciência suficiente delas, mas ele cruzou as linhas e alguns de seus colegas executivos também.

Existe o certo e o errado, o legal e o ilegal, e é perigoso até mesmo chegar perto dessas linhas porque você pode tropeçar nelas, e se você for um líder em qualquer nível, as pessoas que trabalham para você podem pensar: "Vamos ver o quão perto da linha, assim como nosso chefe".

Depois, há outras questões complexas que chamamos de “áreas cinzentas”. Uma obrigação entra em conflito com outra, ou há tanta incerteza que você não tem certeza de quais são os fatos principais. É aqui que o julgamento pessoal desempenha um papel muito maior.

Então, como você sabe que está fazendo algo responsável? Muito disso tem a ver com a forma como você aborda a decisão. Se você pensou profundamente e cuidadosamente sobre o que realmente importa na situação, sobre suas responsabilidades centrais e o que vai funcionar, você carregou os dados a favor de uma decisão responsável e prática.

Como os tomadores de decisão contornam o problema de enxergar além de seus próprios vieses cognitivos para evitar tomar decisões egoístas que são potencialmente antiéticas ou ilegais, principalmente em situações cheias de áreas cinzentas?

O que pode ter acontecido na FTX e aconteceu em muitos outros casos é que alguém pega algo que é preto e branco, legal ou ilegal, e diz: "Espere um minuto. Não está muito claro." Essa é uma atividade perigosa, e isso certamente pode ser feito de maneiras egoístas.

Mas com um problema cinza, realmente não há uma decisão certa e clara. Se houvesse, você não estaria lutando com isso, as pessoas com quem você trabalha podem não estar discordando de você sobre isso. Muitos vieses podem entrar em jogo com decisões de área cinza.

Então, uma pergunta é: Você tentou torcer os preconceitos trabalhando com outras pessoas e focando de forma nítida, honesta e analítica no que importa, no que é responsável e no que é prático? Isso ajudará você a tomar a melhor decisão possível.

Mas somos inevitavelmente influenciados por todos os tipos de fatores, conscientes e inconscientes. No final, você quer ser capaz de sentir que fez tudo o que podia para tomar uma decisão sensata e responsável, mas com problemas de área cinzenta, não há garantias.

Uma coisa é tomar uma decisão ética com base em fatos expostos em um livro ou estudo de caso, mas outra bem diferente é fazê-lo cercado por fatores externos e circunstâncias mutáveis. Como as pessoas evitam que essas coisas obscureçam o melhor caminho a seguir?

Eu escrevi um livro há alguns anos sobre reflexão, com base em entrevistas em profundidade com 100 executivos e gerentes. Descobri que quase todo mundo tinha alguma maneira de refletir. Ela assumia todas as formas diferentes: dirigindo para o trabalho, se exercitando, sentado em silêncio e olhando pela janela, conversando com alguém em quem confia e respeita, e rezando. Um executivo disse que quando estava lutando com uma decisão realmente difícil, ele colocava fones de ouvido e ouvia algumas de suas músicas favoritas de shows da Broadway, e então ele frequentemente descobria que sua mente estava mais clara e ele se sentia confortável para tomar uma decisão.

Minha convicção fundamental é que a tomada de decisão e a reflexão devem ser guiadas pelas perguntas: O que realmente importa; quais são minhas responsabilidades centrais; e o que funcionará? Então a pergunta final é: Com o que posso viver? Então você decide. Não acho que realmente entendamos como tomamos essas decisões e julgamentos finais. E o estado atual da neurociência, nossas mentes são uma espécie de caixa preta, e o que importa é o que colocamos na caixa quando nos preparamos para tomar uma decisão.