Desde que George Floyd morreu depois que o policial Derek Chauvin se ajoelhou no pescoa§o por quase nove minutos em 25 de maio, manifestantes de todo opaís se reuniram para protestar contra ações policiais contra afro-americanos. Embora a maioria dos protestos tenha sido calmo, em várias cidades policiais usaram força contra manifestantes e jornalistas sob a justificativa de controle da multida£o. A visão de oficiais em equipamento anti-motim derrotando manifestantes, atirando balas de borracha e substâncias químicas ou irritantes a  base de pimenta e empurrando ativistas reacendeu perguntas sobre prática s aceitas na comunidade de aplicação da lei dopaís.

Francesca Gino , professora de administração de empresas da familia Tandon da Harvard Business School, estuda liderana§a, psicologia da tomada de decisaµes e comportamento organizacional. Ela escreveu sobre como uma organização pode desenvolver uma cultura que pode se tornar prejudicial para seu pra³prio pessoal, para o sucesso de sua missão e para sua própria reputação. Em uma entrevista, Gino discutiu as circunsta¢ncias em torno da morte de Floyd, o que eles sugerem sobre a cultura da pola­cia em Minneapolis e por que não surpreende que os outros policiais em cena não parassem Chauvin.

Para mim, o fato de ninguanãm reagir a  situação horra­vel, ninguanãm decidiu ajudar ou impedir Chauvin éum sinal de que a história ésobre mais de uma maçã podre. a‰ difa­cil fazer generalizações, mas, como os outros policiais reagiram, eles também mostraram claramente o comportamento de “maçã podre”.

A cultura éum padrãode crena§as e expectativas que os membros da organização compartilham e que produzem normas que moldam poderosamente como as pessoas se comportam. Normas culturais são expectativas sobre comportamentos apropriados; eles são padraµes criados socialmente que nos ajudam a interpretar e avaliar o comportamento. Por meio de seu comportamento, os policiais no local demonstraram que comportamentos indesculpa¡veis ​​são tolerados - seja por eles ou pela pola­cia em geral, édifa­cil dizer. E isso cria uma cultura ta³xica. a‰ responsabilidade de todo membro da organização, em sua própria liderana§a e trabalho, cultivar uma cultura eficaz.

Um dos fena´menos tristes que os psica³logos estudam hános éo efeito de espectador. Basicamente, a pesquisa aborda a seguinte pergunta: Por que desviamos o olhar, mesmo quando atrocidades estãoacontecendo ao nosso redor? Um exemplo famoso que éfreqa¼entemente mencionado éo assassinato de uma mulher de 28 anos, Kitty Genovese, do lado de fora de seu apartamento no bairro Queens, em Kew Gardens, na manha£ de 13 de mara§o de 1964. Este caso levantou muitas questões importantes: Como os vizinhos podiam olhar e se afastar quando ela foi esfaqueada repetidamente na rua e em seu prédio? O que ninguanãm agiu de uma maneira que pudesse ser útil? O que essa incapacidade coletiva de agir revelou sobre noscomo seres humanos, nossas comunidades e nossos sistemas de crena§as?

Esta não éuma história isolada. Embora os detalhes de cada história sejam diferentes e cada um deles seja bastante tra¡gico a  sua maneira, eles também apontam para o efeito de espectador: continuamos a desviar o olhar diante do perigo.

A pesquisa inicial foi realizada pelos psica³logos sociais John Darley e Bibb Latananã. Eles queriam mostrar por que as testemunhas do assassinato de Genovese, um caso que ambos seguiram avidamente, se comportaram com tanta apatia e se podiam quantificar um número ma­nimo de pessoas presentes para criar indecisão coletiva. Sua pesquisa constatou que, quanto mais pessoas testemunharem um evento catastra³fico, menor a probabilidade de uma pessoa fazer qualquer coisa, porque cada uma pensa que outra pessoa assumira¡ a responsabilidade. Os experimentos realizados por outros pesquisadores nos anos seguintes sugerem que, em uma crise, apontar para um espectador e dar-lhe instruções para pedir ajuda ou concluir uma tarefa pode substituir o efeito robusto do espectador. A ação sobre a apatia éa maior luta e a escolha mais difa­cil, mas pode prevalecer.

Esta pesquisa, eu acho, chega a essa questão. Os três oficiais que permaneceram como Derek Chauvin mantiveram George Floyd atésua morte podem ter sido espectadores. Mas também épossí­vel, mesmo em uma situação tão tra¡gica e horra­vel como essa, que o comportamento imperdoa¡vel e imoral de Chauvin se tornou contagioso. Como descobri em minha própria pesquisa, o comportamento antianãtico de uma maçã podre pode, de fato, tornar-se contagioso. Em um estudo, por exemplo, descobrimos que quando um confederado (um aluno com habilidades de atuação que contratamos para o estudo) trapaceia ostensivamente ao concluir uma tarefa impossivelmente rápida e sair da sala com a recompensa máxima, onívelde comportamento antianãtico dos participantes aumenta quando o confederado era um membro do grupo (um aluno como eles), mas diminuiu quando o confederado era um membro do grupo externo.

Por que as pessoas não falam mais com frequência quando veem irregularidades? Ha¡ muita pesquisa em gestãosobre por que as pessoas não se manifestam. Uma razãoéo risco percebido significativo de fazaª-lo. Como escrevi recentemente, desafiar o status quo ameaça o status e o relacionamento das pessoas com supervisores e colegas de trabalho,  mostra a pesquisa . Falar nas organizações também pode resultar em  avaliação de desempenho negativa, atribuições de trabalho indesejáveis ​​ou atédemissão . A maioria das pessoas estãociente desses custos potenciais; como resultado, a maioria fica quieta quanto a preconceitos, injustia§as e maus-tratos.

Quando háuma cultura ta³xica em uma organização, todo lider que contribuiu para o uso de comportamentos que não são consistentes com os valores que a organização representa éo culpado. Como sempre digo aos executivos quando ensinam sobre cultura, a cultura éinevita¡vel. Uma cultura se formara¡ em qualquer organização. A questãoése ela ajuda ou atrapalha a capacidade dos lideres de executar sua estratanãgia, permanecer inseguros e ter sucesso a longo prazo, no entanto, eles definem o sucesso.

Segundo pesquisas, culturas e locais de trabalho ta³xicos causam ansiedade, estresse, problemas de saúde, absentea­smo, esgotamento de empregos, comportamento contraproducente no trabalho e, finalmente, degradam a produtividade e aumentam a rotatividade. Para que culturas eficazes produzam os efeitos que se destinam a ter, todos precisam sustentar a cultura, mesmo quando édifa­cil, não éabsolutamente necessa¡rio e ninguanãm estãoolhando.

Transformação cultural épossí­vel. Comea§a com os lideres primeiro reconhecendo os problemas presentes que precisam desaparecer e definindo como eles afetam negativamente o local de trabalho e, em seguida, identificando valores para se viver e comportamentos que são consistentes com esses valores. Mas épreciso disciplina. A cultura funciona quando éconsistente, coerente e abrangente. a‰ fundamental que os lideres sejam consistentes na comunicação e no reforço dos valores e tenham uma visão clara de tudo o que fazem. Aqueles que estãoalinhados permanecera£o enquanto aqueles que estãodesalinhados se filtram ou devem de fato ser demitidos. Os lideres são os que da£o o exemplo e o tom da cultura da organização atravanãs do que eles permitem e do que modelam. Suas ações devem corresponder a  sua mensagem.