Quase todas as grandes empresas proclamam um compromisso com a diversidade. Alguns fazem isso porque éa coisa certa, outros porque funciona bem para relações públicas. Outros ainda fazem isso com a convicção de que a diversidade - diferenças de onde viemos e como pensamos e no que acreditamos - pode fornecer uma fonte de criatividade e inovação.

Essa convicção final tem sua parcela de canãticos. Nãoénecessa¡ria alguma semelhança de linha de base, algumnívelde conformidade para coordenar as atividades em uma empresa? As diferenças, argumentam esses canãticos, não são um ativo a ser cultivado, mas um impedimento a ser evitado.

Durante décadas, esse cisma dividiu a literatura acadaªmica e a maneira pela qual os profissionais moldam a cultura da empresa. Um novo artigo no Administrative Science Quarterly fornece uma maneira potencial de conciliar as duas perspectivas: como se vaª, ambos os lados podem estar corretos.

O professor de comportamento organizacional da Escola de Nega³cios da Universidade de Stanford, Amir Goldberg , com colegas da Universidade McGill e da Universidade da Califa³rnia, Berkeley, investigou esse problema usando dados do Glassdoor , um site de recrutamento de empregos em que as pessoas avaliam seus empregadores.

Eles coletaram aproximadamente 500.000 avaliações de 492 empresas de capital aberto e analisaram o que as pessoas escreveram:

De que maneira os funciona¡rios diferentes falam sobre a cultura de seu local de trabalho?

a‰ percebido como monola­tico ou expansivo nas ideias que contanãm?

E como essas diferenças estãorelacionadas a  lucratividade da empresa ou a  avaliação de mercado?

Para conduzir essa análise, eles usaram um algoritmo de aprendizado de ma¡quina conhecido coloquialmente como modelagem de tópicos, que funciona digitalizando documentos e mapeando padraµes de co-ocorraªncias de palavras neles. Ao fazer isso, o algoritmo écapaz de inferir tópicos distintos sem realmente entender o que as palavras ou esses tópicos significam; um ta³pico que apresenta expressaµes como "avana§ar rápido" e "cometer erros", por exemplo, provavelmente se refere a uma cultura experimental. Por fim, o algoritmo usa essas ocorraªncias de palavras para descrever cada documento pela probabilidade estata­stica de discutir cada um dos tópicos identificados.

Os pesquisadores treinaram o algoritmo em um subconjunto de frases que continham a palavra "cultura" ou um sina´nimo pra³ximo. Depois que o algoritmo foi treinado nesse conjunto de dados, eles o utilizaram para analisar todas as frases de cada revisão, procurando maneiras pelas quais os funciona¡rios de uma única empresa convergiam ou divergiam em sua descrição da cultura da empresa.

Dessa forma, fomos capazes de determinar os tópicos culturais de uma frase ou resenha, mesmo que o escritor não se referisse explicitamente a  cultura ou a um de seus sina´nimos”, diz Goldberg. "a‰ importante ressaltar que não nos importamos com o que eram as culturas especa­ficas em discussão, mas apenas com onívelde semelhança no que as pessoas percebiam".

Os pesquisadores encontraram uma distinção vital para pensar em diversidade. Por um lado, as empresas nas quais os funciona¡rios mantinham visaµes muito diferentes sobre a cultura da empresa tendiam a ter lucros mais baixos, medidos pelo retorno dos ativos. As empresas onde as pessoas concordavam tendiam a ter um melhor desempenho. (Os pesquisadores definem esse tipo de diversidade, que éuma indicação de como diferentes grupos de pessoas variam em sua avaliação da cultura corporativa, como a “heterogeneidade interpessoal de uma empresa”.)

Por outro lado, os pesquisadores observam que os indivíduos também podem adotar uma forma internalizada de diversidade, que lhes permite perceber uma gama vibrante de ideais culturais incorporados em uma empresa. Essa forma de diversidade, que éum sinal da capacidade de um indiva­duo de reconhecer crena§as maºltiplas e a s vezes polarizadas, eles denominam " heterogeneidade intra- pessoal". As empresas que “normalmente incentivam seus funciona¡rios a adotar um conjunto amplo e potencialmente inconsistente de valores” foram encontradas com maior valor de mercado e mais patentes de maior qualidade - medidas da capacidade de inovação e potencial de crescimento de uma empresa, escrevem os pesquisadores.

Em suma, os resultados sugerem que as empresas devem maximizar a diversidade intrapessoal, pois isso pode estimular a inovação e minimizar a diversidade interpessoal, o que pode prejudicar a coordenação.

"Ainda não sabemos exatamente o que causou o quaª", advertiu Goldberg. Apesar da “pirotecnia” linga¼a­stica usada para medir a cultura, suas descobertas acabaram se resumindo a um modelo correlacional padra£o. Nãoestãoclaro se a heterogeneidade intrapessoal leva a  inovação, ou se empresas mais inovadoras simplesmente atraem pessoas mais inclinadas a ter uma mente culturalmente aberta.

Para estreitar esse relacionamento, Goldberg e seus colegas fizeram comparações lado a lado de empresas que "pareciam muito, muito, muito parecidas, exceto que uma era alta em uma ou outra medida de diversidade", diz Goldberg. Essas comparações tornaram mais plausa­vel a possibilidade de que inovação e lucratividade resultassem de suas medidas de diversidade. "Ele não atende ao padrãocompleto de causalidade, mas nos permitiu comparar com mais precisão maçãs com maçãs".

Durante a maior parte de sua existaªncia, os esforços para diversificar as empresas se concentraram na demografia, como gaªnero e raça. Por trás desse esfora§o, existe uma suposição limitada e apenas parcialmente defensa¡vel de que a diversidade demogra¡fica se traduz em uma diversidade de crena§as e maneiras de pensar sobre o mundo. A ferramenta desenvolvida por Goldberg e seus colegas fornece um manãtodo para distinguir entre os dois - para entender onde a diversidade demogra¡fica se sobrepaµe a  diversidade cultural e onde não.

Nas últimas semanas, particularmente, a  medida que protestos relacionados ao assassinato de George Floyd explodiram nos EUA e no exterior, a questãoda diversidade não pode ser ignorada, e os pesquisadores afirmam que suas conclusaµes se estendem além do mundo corporativo. "Nossas descobertas", escrevem eles, "sugerem que as comunidades - sejam emnívellocal ou nacional - cujos membros se baseiam em uma ampla gama de elementos culturais exibira£o, todos os demais iguais, uma maior capacidade de inovação".

"As implicações mais amplas estãorelacionadas ao sentimento pola­tico, que eu compartilho, de que a sub-representação de grupos desfavorecidos épola­tica e moralmente indefensa¡vel", diz Goldberg. "E muitas pessoas que promovem esse argumento disseram que a diversidade cultural éboa para as empresas".

Mas e se um impulso não examinado pela diversidade demogra¡fica acabar aumentando a heterogeneidade interpessoal, pergunta-se Goldberg? E se prejudicar ou for percebido como prejudicial ao desempenho da empresa? E se as empresas vaªem isso e, em resposta de interesse pra³prio, recuam do altonívelmoral?

"A razãopela qual digo isso éporque o problema da diversidade não se resolvera¡, e definitivamente não seráresolvido apenas criando a diversidade em qualquer dimensão que as pessoas se importem", diz Goldberg. "Isso não se resolvera¡ se, aumentando a diversidade, as empresas prejudicarem seu desempenho."

Ele deixou claro que esse não seria necessariamente o caso: a diversidade de ideias incorporadas em uma força de trabalho demograficamente variada pode catalisar o crescimento se forem trocadas entre as pessoas. Mas o fato de que o contra¡rio poderia ocorrer - que essas ideias divergentes pudessem permanecer em silos em diferentes grupos demogra¡ficos, potencialmente criando uma barreira entre funciona¡rios e sucesso organizacional de longo prazo - deve ser suficiente para dar uma pausa.

“Com poucas exceções, as pessoas não mudam de gaªnero; as pessoas não mudam de raça; mas o que eles mudam écomo eles pensam sobre o mundo ”, diz Goldberg. “Se vocêquer criar um ambiente de trabalho mais diversificado, e quer que a diversidade seja congruente com resultados positivos, então as organizações devem encontrar formas para essa heterogeneidade para são inerentes dentro de pessoas em oposição a entre as pessoas.”

Goldberg diz que é"essencial" desenvolver uma verdadeira compreensão de como a diversidade cultural opera "para que possamos atingir esses objetivos morais e pola­ticos abrangentes de maneira mais eficaz - para que possamos criar e trabalhar em uma empresa e em um mundo que seja mais importante". diversificada, mas que também não estãodesmoronando. ”