Muitos de nosnos sentimos pressionados pelo tempo, presos aos nossos smartphones para que possamos ficar em dia com as responsabilidades domésticas e de trabalho. Pode ser difa­cil sair do carrossel dia¡rio, deixar nossos telefones, laptops e listas de afazeres de lado e encontrar momentos decentes de silaªncio para refletir sobre nossas vidas.

Na verdade, podemos nem ter certeza de como.

No entanto, a reflexa£o éimportante; isso nos da¡ a chance de fazer uma pausa e descobrir o que realmente importa, especialmente quando lutamos com uma questãodifa­cil profissional ou pessoalmente, diz Joseph Badaracco, o professor John Shad de a‰tica Empresarial na Harvard Business School, em seu novo livro “ Step Back: How para trazer a arte da reflexa£o para sua vida agitada . ”

“Muitas vezes recebemos conselhos para refletir, e muitas vezes damos conselhos para refletir. Mas o que éreflexa£o? ” Badaracco pergunta. “E como as pessoas ocupadas encontram tempo para refletir?”

Para responder a esta pergunta, Badaracco estudou obras cla¡ssicas de reflexa£o, incluindo “Meditações” do imperador romano Marcus Aurelius, “Exerca­cios espirituais” do fundador da ordem jesua­ta Ignatius Loyola, “Ensaios” do fila³sofo Michel de Montaigne, bem como muitos dia¡rios e peria³dicos de lideres.

“Muitas vezes recebemos conselhos para refletir, e muitas vezes damos conselhos para refletir. Mas o que éreflexa£o? ”

Além disso, Badaracco entrevistou mais de 100 gerentes, de supervisores a CEOs, de 15países para aprender como homens e mulheres ocupados hoje encontram tempo para reflexa£o. Ele descobriu que quase todos eles refletem, mas não dependem necessariamente de longos períodos de solida£o. Em vez disso, eles praticam a arte da reflexa£o “nas fendas e fendas de sua vida cotidiana” para ajuda¡-los a tomar melhores decisaµes dia a dia e problema a problema.

Badaracco recomenda quatro princa­pios de design para reflexa£o. Como os princa­pios de design na arte e na arquitetura, eles não explicam precisamente o que fazer e quando. “A decisão ésua”, ele diz. O que os princa­pios de design fornecem éum modelo para reflexa£o sonora em um mundo agitado.

Para muitos dos gerentes entrevistados por Badaracco, o maior obsta¡culo a  reflexa£o era a forte pressão de tempo. Como disse um gerente: “Vou dos compromissos em casa para os compromissos no trabalho ... tenho muito pouco tempo para mim”. Outros tinham dificuldade em evitar que seus pensamentos ziguezagueassem implacavelmente por todo o lugar ou se sentiam inquietos, parando para sentar e pensar. “Eu odeio me sentir ocioso”, disse um gerente. “Odeio a sensação de não fazer nada que não ache produtivo.”

E alguns resistiram a  reflexa£o, dizendo que era mais fa¡cil se concentrar no aqui e agora, em vez de olhar para o futuro, onde poderiam ser forçados a lidar com a incerteza do futuro. “Pode ser um pouco assustador porque, vocêsabe, este éo momento em que devo sentar com um bloco de papel e realmente pensar no futuro, e vocêprefere estar ocupado porque étão fa¡cil focar no últimos e-mails ”, disse um gerente. “Algumas das ocupações loucas são autoimpostas.”

Mas não épreciso disciplina ra­gida, programação ra­gida ou abandonar o laptop por uma hora inteira para superar esses obsta¡culos. Comea§a com o desapego da ideia de que devemos refletir de uma maneira demorada ou perfeita; em vez disso, devemos “almejar o que ébom o suficiente”, diz Badaracco. Vale a pena fazer uma reflexa£o cuidadosa, mesmo se ficarmos aquanãm de algum ideal - e dado o ritmo agitado de nossas vidas, a reflexa£o "boa o suficiente" éuma verdadeira realização, diz ele.

Como almejamos o que ébom o suficiente? A resposta, diz Badaracco, éencontrar uma abordagem que se encaixe confortavelmente em sua vida e, melhor ainda, envolva algo que vocêgoste de fazer. Alguns dos gerentes aproveitavam os períodos de silaªncio quando faziam outras coisas, como exerca­cios, cozinhar ou ir para o trabalho. “No carro”, disse um gerente, “acho muito fa¡cil me concentrar porque não háninguanãm falando comigo, e vocêpode observar a estrada, o que acho que pode fazer com metade do seu cérebro, enquanto a outra metade estãono trabalhos."

Cerca de um quarto dos gerentes confiava em ocasionalmente escrever seus pensamentos, em dia¡rios e cadernos ou mesmo planilhas que comparavam os pra³s e os contras de um problema.

E a reflexa£o não precisa ser um ato solita¡rio. Alguns gerentes buscaram conversas significativas com outras pessoas de confiana§a, contando com ligações regulares para seus pais ou recorrendo a um colega que, como disse um gerente, é“o tipo de pessoa que vocêprocura quando precisa conversar sobre algo, então vocêvai para seu escrita³rio e feche a porta. ”

A primeira das três abordagens fundamentais para a reflexa£o tem sido tradicionalmente chamada de contemplação, ou redução de marcha de tempos em tempos. No trabalho, muitas pessoas tendem a se concentrar na produção e suas mentes agem como motores de carros de corrida, acionando todos os cilindros a 320 quila´metros por hora para exercer a força mental necessa¡ria para examinar problemas, descobrir soluções e fazer as coisas acontecerem.

Muitos dos gerentes entrevistados por Badaracco encontraram maneiras de fazer uma pausa e colocar sua ma¡quina mental em uma marcha mais baixa, deixando suas mentes desfocadas e resistindo ao impulso de se sentir continuamente produtivo ou decidido. “Se algo estãoincomodando vocêsobre um problema especa­fico, a s vezes vocêtem que desacelerar para reconhecaª-lo”, diz Badaracco.

Durante uma reunia£o de trabalho, em vez de ficar focado em cumprir a agenda, reserve um tempo para olhar ao redor da sala e preste atenção: os colegas de trabalho parecem interessados ​​ou entediados? A conversa estãoindo na direção certa?

Badaracco descreve uma sanãrie de abordagens seguidas pelos entrevistados e recomenda que as pessoas vejam o que funciona bem para eles. Uma abordagem sugere um meandro mental, permitindo que seus pensamentos, sentimentos e atenção vaguem por alguns minutos para ver aonde va£o. Levante os olhos da tela do computador e faz uma pausa na realização de tarefa após tarefa.

Outra sugestãoenvolve simplesmente desacelerar fisicamente para desacelerar mentalmente. Uma executiva ocupada que gerenciava 1.500 pessoas disse que, quando tinha reuniaµes fora do escrita³rio, a s vezes saa­a mais cedo para "fazer meu caminho lentamente" para ter uma "noção de como as coisas estãoindo".

Outros gerentes se voltam para a natureza. Uma gerente, citando seu pai, um fazendeiro, disse: “O número de pessoas que podem andar do lado de fora e apenas olhar para cima étão pequeno”. Ir a  praia ou a uma trilha natural no meio de um dia de trabalho pode não ser prático, mas dar uma caminhada curta do lado de fora ou atémesmo olhar pela janela do escrita³rio ou para uma planta interna pode ajudar a liberar a mente.

E, por fim, muitos entrevistados fizeram um esfora§o consciente para dedicar um pouco de tempo para comemorar o progresso ou os sucessos, em vez de permanecer focados apenas em sua lista de tarefas a fazer. Alguns fizeram isso orando e agradecendo a Deus; outros mantem um dia¡rio das coisas pelas quais são gratos. Marc Andreesen, o capitalista de risco de altonívelque ajudou a criar o navegador da Web Mosaic, mantanãm uma "lista anti-tarefas", que exibe tudo o que ele fez durante o dia para sentir uma sensação de realização, confianção e motivação para continuar .

Um gerente, notando a necessidade de escapar do que chamou de “prisão psa­quica da melhoria conta­nua”, regularmente reservava um tempo para comemorar as conquistas no local de trabalho com sua equipe.

“A reflexa£o émuitas vezes vista como um empreendimento sombrio e sanãrio, em que vocêpergunta: onde fracassei e o que devo fazer a seguir?” Badaracco diz. “Mas vocêdeve olhar para toda a gama de coisas que já fez, incluindo tarefas não relacionadas ao trabalho, e dar tapinhas nas costas ocasionalmente.”

A segunda abordagem fundamental para a reflexa£o éponderar. Isso significa dar um passo para trás e olhar conscientemente para um problema de uma variedade de perspectivas.

Os gerentes entrevistados por Badaracco fizeram isso de várias maneiras. Alguns tentaram imaginar vividamente as consequaªncias cotidianas de escolher entre duas opções diferentes - como decidir se aceitam um novo emprego ou ficam com um atual. Alguns rabiscaram seus pensamentos, alguns tentaram olhar para um problema da perspectiva de alguém que admiravam ou alguém que poderia ser seriamente afetado por ele, e alguns tentaram ver se eles tinham sentimentos ou perspectivas nas margens de suas mentes que os incomodavam examinando.

“Sem reflexa£o, nosderivamos.”

Alguns gerentes atéreconheceram que falavam com eles mesmos, a s vezes em voz alta, para ver uma questãode uma perspectiva mais ampla.

“Trata-se de fazer um esfora§o consciente para ver as coisas de uma variedade de pontos de vista, sem tentar desvendar o caso ou encontrar uma resposta imediata”, diz Badaracco.

A terceira abordagem cla¡ssica a  reflexa£o envolve a avaliação. Isso éparticularmente relevante quando vocêprecisa tomar uma decisão e agir de acordo com ela. a‰ fundamental parar alguns minutos para recuar e perguntar a si mesmo qual opção éa melhor em termos dos padraµes que os outros esperam que vocêatenda e os padraµes que vocêestabeleceu para si mesmo, diz Badaracco.

Os gerentes entrevistados por Badaracco adotaram abordagens diferentes para essa forma de reflexa£o. Alguns imaginaram o que seus modelos profissionais fariam. Outros seguiram princa­pios pessoais ou mantras que significavam muito para eles, com base em experiências anteriores em suas vidas. Alguns se perguntaram que tipo de legado, por mais modesto que fosse, eles queriam deixar para trás antes de decidir o que fazer.

A reflexa£o, diz Badaracco, pode melhorar sua vida e seu trabalho, se vocêdesenvolver um padrãoou mosaico de reflexa£o que se encaixe em sua vida e se ocasionalmente se afastar para refletir mais profundamente.

“Sem reflexa£o, nosderivamos”, diz Badaracco. “Outros nos moldam e dirigem. Com reflexa£o, podemos compreender e atédobrar as trajeta³rias de nossas vidas. ”