Va¡riospaíses introduziram recentemente legislação que da¡ aos funciona¡rios o direito legal de se desconectar eletronicamente do trabalho. Com origem na Frana§a, as iniciativas de direito de desconexão determinam que as organizações não podem esperar que os funciona¡rios estejam disponí­veis fora do hora¡rio de trabalho estabelecido.

Esta legislação agora se expandiu para a Irlanda , Canada¡ , Espanha e outrospaíses.

No entanto, ao manter o foco em um conjunto de horas de trabalho estabelecidas durante as quais os funciona¡rios devem estar dispona­veis, o direito de desconectar simplesmente tira o rela³gio fa­sico da parede e o coloca figurativamente na nuvem. Embora seja uma iniciativa importante, énecessa¡rio um maior foco na autonomia dos funciona¡rios para maximizar os benefa­cios pretendidos por essas leis.

Embora o direito de desconexão possa promover o alto desempenho ao permitir que os funciona¡rios recarreguem suas baterias , a principal intenção épromover o equila­brio entre vida profissional e pessoal, permitindo que eles se desliguem do trabalho, assumam diferentes responsabilidades e garantam seu bem-estar. As leis de direito de desconexão sinalizam um foco maior no bem-estar dos funciona¡rios e uma rejeição da ideia de que os trabalhadores precisam estar "sempre ligados".

Mas a legislação de direito de desconexão tem limitações. Ele se concentra em hora¡rios específicos que os funciona¡rios podem se desconectar e estabelece uma janela durante a qual eles devem estar acessa­veis.

No entanto, estabelecer horas de trabalho durante as quais os funciona¡rios devem estar disponí­veis éum resqua­cio da era industrial, quando o valor dos funciona¡rios era baseado nos insumos que eles forneciam ostrabalho fa­sico, por exemplo. Ele não reconhece que o valor dos funciona¡rios de hoje émuitas vezes baseado em seus resultados, incluindo o trabalho criativo .

No entanto, quando as organizações implementam políticas que permitem que os funciona¡rios escolham por si mesmos quando e como se desconectar, os benefa­cios de bem-estar e desempenho da desconexão são maximizados.

Por exemplo, alguém que trabalha em casa pode optar por se desconectar para correr a s 14h e trabalhar a s 20h, depois que seus filhos estiverem dormindo. Além disso, diferentes pessoas operam de forma mais eficaz em diferentes momentos do dia.

Da mesma forma, um funciona¡rio que conclui uma sanãrie de reuniaµes intensas pode querer fazer uma pausa antes de voltar ao trabalho. Dar aos funciona¡rios o direito de se desconectar em seus pra³prios termos pode ser a melhor fa³rmula para promover o desempenho e o bem-estar.

Esses benefa­cios podem ser maximizados quando o trabalho éprojetado para proporcionar aos funciona¡rios umníveladequadamente alto de autonomia , que se refere a  discrição que os funciona¡rios tem sobre como, quando e, cada vez mais, onde realizam suas tarefas de trabalho. Inúmeros estudos cla¡ssicos e contempora¢neos demonstram o valor da autonomia dos funciona¡rios.

Por exemplo, a pesquisa mostra que os funciona¡rios que tem a liberdade de escolher como estruturar sua jornada de trabalho e agendar suas tarefas (autonomia de agendamento de trabalho) tem na­veis mais altos de engajamento no trabalho e comportamento de trabalho inovador.

Outros estudos indicam que permitir que os funciona¡rios tomem decisaµes (autonomia de tomada de decisão) e escolham por si mesmos como realizar as tarefas (autonomia do manãtodo de trabalho) reduz a tensão mental, aumenta a motivação no trabalho e melhora o desempenho no trabalho.

Da mesma forma, pesquisas mostram que quando os funciona¡rios tem a liberdade de escolher onde trabalhar (autonomia de localização), eles selecionam ambientes que promovam sua produtividade e bem-estar.

Como esses estudos demonstram, háuma variedade de formas de autonomia . O bem-estar e o desempenho dos funciona¡rios sera£o aprimorados se maior autonomia, de vários tipos, for incorporada a s iniciativas de direito de desconexa£o.

Ao estruturar o trabalho dessa maneira, as organizações efetivamente separam as horas de trabalho dos resultados do trabalho e se concentram diretamente nos resultados, e não no rela³gio de ponto. Isso também reduz as preocupações sobre como gerenciar funciona¡rios remotamente.

Supervisionar o comportamento de trabalho de um funciona¡rio pode, de fato, não ser necessa¡rio, desde que os trabalhadores estejam gerando resultados no prazo, dentro do ora§amento e em umnívelaceita¡vel de qualidade. Enquanto os funciona¡rios estãocumprindo os objetivos organizacionais, quando, como e onde eles trabalham podem ser em grande parte irrelevantes.

Diferentes empregos tem diferentes na­veis e formas de autonomia que apoiam. Por exemplo, uma enfermeira do pronto-socorro não pode optar por trabalhar em casa ou decidir de forma independente quando chegar ao hospital para um turno. A relação entre autonomia e resultados do trabalho pode variar dependendo da natureza do trabalho e do empregador .

Questaµes como a natureza do trabalho, requisitos de coordenação, lidar com prazos ou crises, padraµes de trabalho e estabilidade do funciona¡rio devem ser consideradas ao decidir quanta autonomia égarantida. Mas o princa­pio geral deve ser proporcionar tanta autonomia quanto um trabalho permite e apoiar os funciona¡rios em seu exerca­cio.

Além disso, os grupos de trabalho devem ter a oportunidade de estabelecer os pra³prios parametros de autonomia e revisitar essa questãoregularmente.

O direito a  desconexão éuma questãoque surgiu devido aos desenvolvimentos tecnola³gicos que permitiram a s organizações manter os funciona¡rios presos ao trabalho 24 horas por dia, 7 dias por semana. A efetivação desse direito exige a superação da mentalidade da era industrial que impaµe restrições a  autonomia dos funciona¡rios que são desnecessa¡rias e possivelmente contraproducentes na era moderna.

A melhor maneira de ajudar os funciona¡rios a se desconectarem do trabalho épermitir que eles tenham autonomia para escolher como, quando e onde se desconectar.